很多业务团队小有规模后，会考虑轮岗机制来健壮团队的整体业务支撑能力；
要想有效落地轮岗这个机制，首先要搞明白，此面临的难点和要达到的目的与范围，并明确落地策略。
难点：
1.愿不愿学，愿不愿意干
2.愿不愿教，愿不愿分活
3.学会教会如何重新分配
4.精力有限工作也有难易
5.先学后干还是边搞边学
6.类很少但面太广点太多
目标：
1.一个小有规模的团队，寄希望于所有同学都能将所有方向业务支撑到位，是不现实的也是一种错误的认知。
2.我们可以要求大家独当一面，多多益善，但无法要求所有人面面俱到，只能尽量多面支撑，多方轮岗。
3.通过轮岗，让大家学的更多，工作分配更合理，团队业务支撑更稳定。
范围：
1.轮岗只是团队工作整体组织的其中一种组织方式，一定是在合适阶段合适范围进行轮岗。
2.工作组织分多阶段，初阶可被量化或已被量化标准化的业务支撑工作，中阶需要聚焦部分精力攻坚问题持续迭代的工作，高阶需要更聚焦更持续创新建设的工作。
3.业务能力也分三个阶段，初级技术和业务能力，中阶独当一面深度解决问题能力，高阶更能聚焦和解决核心问题能力。
4.成长型团队，无论工作组织和业务能力随着沉淀积累，下方一定是更茁壮的，深度一定持续保有。
5.工作组织初阶适合泛化类轮岗，运维基础业务保障能力人人都会人人都要搞。中阶适合调职类轮岗，根据需求更聚焦性的季度性的调换主体职能小组边干边学。高阶工作不适合常态性轮岗机制，但不影响学习。
6.业务能力不管初中高于业务保障和迭代保障轮岗都应参与，但也应有意识的大部分精力聚焦适合阶段的工作。
策略：
1.当前要做轮岗的一定尽量全员参与，轮岗的赋能考核需双方定责，轮岗的值班和调职需职责明确。
2.学习要明确有计划的有双方责任指标的排期里考核机制，验收结果。
3.初阶工作泛化轮岗以值班保障机制团队整体动员值班排班。中阶工作调职轮岗按需按季度更换职能小组。
4.中高阶主体工作应仍以职能小组聚焦式的模式处理沉淀问题和创新建设。
5.无法要求所有人面面俱到，但至少要求泛化类轮岗工作所有人都会都要搞，要求职能小组至少职能方向的能力深度小组同学都能达80%以上。
6.大力支持打造成长型和学习型团队。需要聚焦尽量责任到个人，需要泛化的一定要排班明确。
祝福我们的祖国繁荣昌盛
